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自分の商売で、自分のお金を張って、自分で確かめる。

自分の店だから、
失敗したくない。
普通はそう考えるのかもしれません。
僕は少し逆です。
自分の店だからこそ、試せる。
失敗しても、
最後に責任を取るのは自分だからです。
飲食店を長くやっていても、
分からないことはいくらでもある。
値段を変えたらどうなる。
料理名を変えたら。
予約条件を変えたら。
営業時間を変えたら。
考える。予想する。
でも最後は、
やってみないと分からない。
例えば、売れない料理がある。
料理そのものなのか。
値段なのか。
名前なのか。
見せ方なのか。
そもそも存在を知られていないのか。
だったら、
一つ変えてみる。
売れた。
売れない。
予想以上に反応した。
まったく反応しなかった。
それも全部、
自分たちの生きたデータです。
誰かの成功事例ではない。
コンサルタントから聞いた話でもない。
自分のお金で、自分の店で、本当にやった結果。
当然、失敗もします。
でも、小さく試せるものなら、
失敗したら戻せばいい。
そして一つ賢くなる。
僕が怖いのは、
失敗することより、
何年も同じことをしているのに、それが本当に正しいのか検証していないことです。
仮説を立てる。
試す。
結果を見る。
また変える。
だから僕は、
自分の店を結構な頻度で実験台にします。
実験されているスタッフからすれば、
たまったものではないかもしれません。
（笑）
でも、
自分の商売で、自分のお金を張って、自分で確かめる。
そこで得たものは、
次の商売でもちゃんと使えます。

僕自身が、長いこと経営孤児だったからだ。

日本から、経営孤児をなくす。
自分で言っておいてなんだけれど、
ずいぶん大袈裟なことを言い出したものだと思う。
（笑）
でも、結構本気です。
たぶんこれは、
僕自身が長いこと、経営孤児だったからだ。
経営者になったからといって、
周りから人がいなくなるわけではありません。
むしろ、たくさんの人と会う。
相談する相手だっている。
それなのに、
経営については時々、妙に一人だった。
困っていることを話す。
話は聞いてもらえる。
意見ももらえる。
でも帰り道には、
結局また自分の頭の中に戻っている。
あれは孤独というより、
僕には、
侘しさに近かった。
誰かに答えを出してほしいわけじゃない。
最後は自分で決める。
それは分かっています。
でも、
決めることと、一人で考えることは違う。
だから誰かから経営の相談をされると、
僕はどうも他人事で終われません。
相手の会社なのに、
自分だったらどうするかを考える。
相手のお金なのに、
自分のお金だったらどうするかを考える。
たまに、
「そこまで訊いてないけど。」
と思われているかもしれない。
（笑）
でも、
僕はあの感じを知っています。
話を聞いてくれる人はいる。
相談できる人もいる。
それなのに、
なぜか一人。
だったら、
少なくとも僕と関わった経営者には、
同じ思いをさせたくない。
目の前に一人いたら、一緒に考える。
また一人いたら、また考える。
それを繰り返していたら、
いつの間にか、
「日本から経営孤児をなくす。」
なんて言葉になりました。
経営者の孤独そのものは、
なくならないと思います。
最後は自分で決める仕事だから。
でも、
孤独であることと、孤児であることは違う。
最後は一人で決める。
でも、
そこへ辿り着くまで、
一人で考えなくてもいい。
僕自身が、
そういう人を欲しかった。
だから今度は、
僕がそういう人になればいい。
結局、それだけです。
日本から、経営孤児をなくす。
大袈裟だけど、
今のところ結構本気です。

視座が変われば、発言も変わる。

僕だって、人には好かれたい。

一緒に働いている人たちから、
嫌われたいわけじゃない。

できれば、
「シンさん、それいいですね」
と言ってもらえる方が気分はいい。

でも、仕事をしていると、
それだけでは困る。

僕が間違っているなら、

「シンさん、それ違いますよ」

と言ってほしい。

ただ、最近思うんです。

問題は、
意見を言うかどうかじゃない。

どの高さから、その話をしているか。

ここで言う「高さ」は、
役職の高さではありません。

視座の高さの話です。

たとえば、

「人がいないから、できません。」

現場から見れば、
これは事実かもしれない。

目の前のシフトを見れば、
本当に人が足りない。

だから、
その発言自体は間違っていない。

でも、店全体を見る人なら、

「今の人数では難しいです。
ただ、ここを変えればできます。」

になるかもしれない。

さらに会社全体から見れば、

「この店だけでは無理ですが、
他店との配置を組み替えればできます。」

になるかもしれない。

もっと先まで見れば、

「この状態が続くなら、
そもそも採用や配置の仕組みを変える必要があります。」

という話になる。

同じ「人がいない」という事実を見ていても、

立っている高さによって、発言が変わる。

これが視座なんだと思います。

現場には、現場の正しさがある。

店長には、店長の正しさがある。

経営には、経営の正しさがある。

どれかが間違っているわけではない。

ただ、
見えている範囲が違う。

今日だけを見るのか。

今月を見るのか。

会社全体を見るのか。

三年先まで見るのか。

その違いで、
同じ問題への答えはまるで変わってくる。

だから僕は、
誰かの発言を聞くとき、

「賛成か、反対か」

だけを聞いているわけではない。

この人は今、どこからこれを見ているんだろう。

そこを見ている。

もちろん、
現場からしか見えないものもたくさんある。

僕には見えていないことを、
現場の人が見つけることだってある。

だからこそ、
上とか下とかいう話ではない。

必要なのは、

一度、自分が立っている場所から離れてみること。

もし自分が店長だったら。

もし自分が社長だったら。

もし自分がこの会社を三年後まで背負う人間だったら。

同じことを、
同じ言葉で言うだろうか。

たぶん、
発言は変わると思う。

僕自身も同じです。

自分では高いところから見ているつもりでも、
もっと高いところから見れば、
間違っていることはいくらでもある。

だから欲しいんです。

ただ反対してくれる人ではない。

ただ「できません」と言ってくれる人でもない。

「今の体制では難しいです。
でも、こう変えればできます。」

「なぜなら、
現場はこうで、数字はこうで、
この先こうなるからです。」

そこまで持ってきてくれる人。

僕と同じ高さまで来て、

できれば、
僕より高いところから議論してくれる人。

そして、

「シンさん、それ違いますよ。」

と言ってくれる人。

そのときは、
ちゃんと聞きます。

たぶん。（笑）

発言の内容だけを聞くのではなく、

その発言が、どの高さから出てきたものなのか。

僕は最近、
そこをとても大事にしています。

VEは、安くする作業ではない。お金を使う場所を研ぎ澄ます作業だ。

新しい事業を考える時、

当然、投資額はできるだけ抑えたい。

でも僕が一番怖いのは、

お金を使いすぎることではありません。

ビビって無理くりVEして、
結果、しょぼいものをつくって負けること。

だったら、

最初からやらない方がいい。

事業計画をつくれば、

1億円を8,000万円にできないか。

5,000万円ではどうか。

僕も、かなり細かく削ります。

でも、

削れば削るほど、いい事業になるわけではない。

宿なら、

素晴らしい景色があるのに窓を小さくする。

露天風呂が商品の核なのに、

そこで予算を削る。

飲食店なら、

厨房を削りすぎて、

料理やオペレーションに無理が出る。

それで1,000万円削れても、

肝心の商品が弱くなったら本末転倒です。

失敗しないために削ったことが、
失敗する理由になっている。

これだけは避けたい。

だから僕は、

全部を均等に削るようなVEは好きではありません。

最初に決めるのは、

この事業は、何で勝つのか。

景色で勝つなら、

景色には張る。

温泉で勝つなら、

風呂には張る。

料理で勝つなら、

厨房や食材には張る。

その代わり、

お客様が価値を感じないところは、

思い切って抜く。

張るところは張る。
抜くところは抜く。

僕にとってVEは、

安くする作業ではなく、

お金を使う場所を研ぎ澄ます作業です。

全部を70点にする必要もない。

商品の核が圧倒的に強いなら、

どうでもいいところは50点でもいい。

そして、

そこまでやっても数字が合わないなら、

もう一つの選択肢があります。

やらない。

無理に小さくして、

無理に削って、

無理に成立させる必要はない。

やる。

やらない。

その間に、

「中途半端にやる」

を置きたくありません。

もちろん、

張る前には最悪のケースも考えます。

売上が届かなかったら。

工事費が上がったら。

開業が遅れたら。

どこまでなら耐えられるのか。

リスクを考えるのは、

事業を小さくするためではない。

張るべきところで、ちゃんと張るためです。

その事業は何で勝つのか。

そこにはいくら必要なのか。

どこなら抜いても商品価値は落ちないのか。

張るところは張る。

抜くところは抜く。

それでも勝てないなら、やらない。

中途半端な投資で、

中途半端なものをつくって負ける。

それが、

一番もったいないと思っています。

経営をしていると、

正しい判断を求められます。

出店するのか。

撤退するのか。

値上げするのか。

人を採るのか。

借りるのか。

投資するのか。

でも、

その瞬間に正解が分かることなんて、ほとんどない。

だったら、

経営者の仕事は、

正解を当てることではないのかもしれません。

僕は、

決めて、その結果を引き受けること。

なんだと思っています。

僕も、

散々間違えてきました。

出店して、

思ったようにいかなかったこともある。

商品をつくって、

全然売れなかったこともある。

値段を変えて、

「あ、違ったな」

となることもある。

人についての判断なんて、

今でも難しい。

それでも経営している以上、

決めないわけにはいきません。

資料を集める。

数字を見る。

人に訊く。

専門家にも訊く。

自分でも徹底的に考える。

それでも最後には、

分からない部分が必ず残る。

僕は、

決断が速いこと自体を格好いいとは思いません。

調べる時は、

異常なくらい調べます。

でも、

調べることと、決めないことは違う。

もう十分材料が揃っているのに、

さらに資料を集める。

また会議をする。

また誰かに訊く。

それでも決めない。

それは慎重というより、

決断を先送りしているだけかもしれない。

そして経営では、

決めないことにも結果が出ます。

出店を迷っている間に、

いい物件を他の人に取られる。

撤退を迷っている間に、

赤字がさらに膨らむ。

決めなかったことも、一つの経営判断です。

だから、

ある程度まで調べたら、

決める。

そして、

大切なのはその後です。

決めたからといって、

絶対にその判断を守り抜く必要はない。

やってみる。

見る。

違ったら直す。

値上げして、

思った以上にお客様が離れたなら、

戻すことも考える。

新しい事業を始めて、

どう考えても成立しないなら、

やめることも考える。

僕は、

「自分が決めたことだから」という理由だけで、
間違った判断を守り続ける方が怖い。

経営者だって間違える。

オーナーだって間違える。

だったら、

早く気づく。

早く認める。

そして、

早く次を決める。

もちろん、

何でもすぐ撤回すればいいわけではありません。

まだ結果が出ていないだけなのか。

そもそも判断を間違えたのか。

耐えるべきなのか。

変えるべきなのか。

そこもまた、

決めなければならない。

だから僕は、

人にも訊きます。

自分ごとの言葉を返してくれる人に、

「これ、どう思う？」

と訊く。

それでも、

最後にボタンを押すのは自分です。

うまくいったら、

みんなのおかげ。

失敗したら、

最終的には決めた自分が引き受ける。

それくらいで、

ちょうどいいと思っています。

経営者の仕事は、

百発百中で正解することではない。

考える。

調べる。

訊く。

決める。

やってみる。

違えば、

また決める。

その繰り返しです。

間違えないことより、
間違えた時に、
いつまで間違え続けないか。

僕は、

そっちの方が経営では大事だと思っています。

残っている価値を見つけて、もう一度事業に戻す。

古い建物を見ると、

「壊して新築した方が早いですよ」

という話になりやすい。

実際、

その方が合理的なこともあります。

僕も、

何でも古いものを残せばいいとは思っていません。

でも、

壊すのはいつでもできる。

だから、その前に一度だけ考えたい。

これ、本当に要らないのかな。

古い家。

使われなくなった旅館。

昔の店舗。

長い間、誰も手を入れていない建物。

確かに大変です。

寒い。

暗い。

間取りも今の生活に合わない。

設備も古い。

耐震も考えなければならない。

直すにも当然お金がかかる。

だったら、

全部壊して新しく建てる。

その判断が正しいこともあります。

でも僕は、

解体する前にかなり細かく見ます。

柱。

梁。

天井。

建具。

庭。

石。

窓から見える景色。

昔の人が、

なぜここに部屋をつくったのか。

なぜこちらに建物を向けたのか。

今の建物としては不便でも、

そこにしかないものが残っていることがある。

新築は自由です。

ゼロから考えられる。

だからこそ、

どこにでもあるものもつくれてしまう。

一方で古い建物には、

こちらでは決められないものがあります。

百年前の柱。

妙な段差。

不思議な間取り。

大きすぎる庭石。

今なら絶対こんなところにはつくらない、

という場所にある窓。

邪魔だと思えば全部邪魔です。

でも見方を変えれば、

それが個性になることもある。

特に宿は、

新しいこと自体が価値とは限らないと思っています。

お客様は、

新築の建物を見に来るわけではない。

そこでしかできない時間を過ごしに来る。

だったら、

その場所に積み重なってきた時間を、

少し残した方がいいこともある。

ただし、

僕は保存活動をしているわけではありません。

古いから残す。

歴史があるから残す。

それだけでは事業にならない。

使いにくいなら変える。

暗いなら開ける。

寒いなら直す。

どうにもならないなら壊す。

僕が考えるのは、

「これを残した方が、商品として強くならないか。」

ということです。

古い建具を一枚残す。

昔からある庭を、

新しくつくった浴室から見る。

古い梁を見せながら、

照明は現代のものにする。

全部昔に戻す必要はありません。

その建物が持っている時間を使いながら、

今の快適さをつくればいい。

そして当然、

数字も見ます。

残す方が新築より高くなることもある。

改修を始めたら、

次から次へと問題が出ることもある。

そんな時に、

「歴史がありますから」

だけで、

オーナーのお金を使い続けるわけにはいきません。

残す価値。

改修費。

完成後の商品力。

売上。

維持費。

全部を見て決める。

美しいだけでも駄目だし、安いだけでも駄目。

使われなくなった建物も、

価値がなくなったとは限りません。

使い方が、まだ見つかっていないだけかもしれない。

実際に見に行くと、

たまにあります。

「いや、これ、磨いたらものすごく良くなるんじゃない？」

という瞬間が。

建物全部ではないかもしれない。

庭かもしれない。

景色かもしれない。

温泉かもしれない。

一本の梁かもしれない。

それを見つけたら、

そこから考える。

何を残す。

何を捨てる。

何を足す。

そして、

どう商売にする。

僕にとってリノベーションは、

古い建物を綺麗にする仕事ではありません。

残っている価値を見つけて、
もう一度事業に戻す仕事です。

だから、

古いから壊す。

その判断は一番最後でいい。

散々見て、

数字にもぶつけて、

「やっぱり壊そう」

なら、普通に壊す。

でも、

一度壊したものは戻せない。

だったら、その前に一度くらい、

本気で、

「この建物、まだ何かできないかな。」

と考えてみたい。

そこから、

思いもしなかった事業が始まることがあります。

料理人だけが、店をつくっているわけではない。

飲食店というと、

料理人が主役に見えます。

もちろん料理は大事です。

うまくなければ、

僕はいい店だとは思わない。

でも、

料理をつくる人だけが、店をつくっているわけではありません。

入口で迎える人。

電話を取る人。

料理を運ぶ人。

掃除する人。

最後に見送る人。

全員が、

その日の店をつくっています。

僕は料理人ではありません。

だからなのか、

料理以外のことも、ものすごく気になります。

入口。

照明。

椅子。

音楽。

器。

温度。

サービス。

電話。

料理を出すタイミング。

帰りの挨拶。

美しい店でも、

人が冷たければ残念な店になる。

逆に古い店でも、

人が良くて、

なぜかまた行きたくなる店がある。

店の空気は、人がつくる。

例えば電話。

お客様にとって、

店との最初の接点かもしれません。

そこで、

やたら声が大きい。

やたら早口。

本人に悪気なんてない。

でも、

残念賞。

まだ一皿も食べていないのに、

店の印象はもう始まっています。

予約も同じです。

名前を覚えている。

苦手なものを覚えている。

記念日だったことを覚えている。

でも、

これ見よがしにやらない方が粋だと思っています。

「前回これ飲まれてましたよね。」

より、

「前回気に入られていたものの親戚を、ちょっと仕入れてみたんです。」

僕なら、

こっちの方が嬉しい。

「覚えていますよ」というサービスではなく、

覚えていたから、何かしておいた。

しかも、

さらっと。

僕はそういうサービスが好きです。

そして、

料理人が最高の状態までつくった一皿も、

最後はサービスの人に渡されます。

運ぶのが遅ければ、

温度が落ちる。

置き方が雑なら、

料理まで雑に見える。

だからホールは、

料理をA地点からB地点へ運ぶ仕事ではない。

料理人から受け取った一皿を、
お客様のところで完成させる仕事でもある。

僕は、

新人だから何も分からなくて当たり前、

とは思っていません。

料理名も、

席番号も、

電話の取り方も、

まだ知らないかもしれない。

でも、

何が善かれかを考えることは、初日からできる。

やってみる。

違った。

直す。

またやる。

知らないことと、

考えないことは、

まったく違います。

アルバイトだから。

ホールだから。

新人だから。

そうやって、

自分の仕事を小さくしないでほしい。

お客様が困っている。

気づいた。

まだ自分で判断できないなら、

店長に伝えればいい。

それも立派な仕事です。

僕自身、

今ではほとんど店にいません。シーラカンス並です。

だから、

今日の店をつくっているのは、
今日そこにいるみんなです。

料理人も。

サービスも。

アルバイトも。

店長も。

そして僕が久しぶりに食べに行った時、

「あれ、こんなにいい店だったっけ。」

と思わせてほしい。

それなら最高です。

料理をつくらない人も、

店をつくっている。

今日一人のお客様に気づく。

今日一つ、店を良くする。

その積み重ねが、

いい店をつくるのだと思っています。

思いつくのは一瞬。確信するまで、徹底的に掘る。

土地を見た瞬間に、
「ここ、こうしたらいい。」
と思うことがあります。
というか、
かなりの確率で思いつく。
そして散々調べ尽くした挙句、
八割方、
最初の思いつきに戻ってくる。
（笑）
でも、
その間が僕には必要です。

思いつくのは一瞬。
確信するまで、徹底的に掘る。

可能性があると思った土地は、
とにかく見る。

陸から見る。
海から見る。
崖の上なら下へ降りる。
山なら裾野まで行く。
そして案の定、
戻るのに一苦労する。

川があれば向こう岸へ渡る。
湧水があれば採取する。
水質検査にも出す。

土が気になれば、
スコップを買って本当に掘る。
どんな土なのか。
壁に使えないか、器にできないか。
そこまで考える。

近隣も歩く。
朝。
昼。
夕方。
深夜。暗闇の猪の呼吸音はマジ怖っす。

近所の人にも話を訊く。
僕は本来そんなに社交的ではないのに、
ここぞという時だけ人格が変わる。
（笑）
土地の歴史。
昔の使われ方。
水。
風。
今抱えている課題。
登記簿にも地図にも載っていない情報が、
人の記憶に残っていることがあります。
僕が知りたいのは、
面積や用途地域だけではありません。

この場所はいったい何者なのか。

何が美しい。
何が弱い。
何がここにしかない。
そこまで知りたい。
そして僕の調査は、
超短い。
一般的に一か月かけて調べることを、
三日でやる。

ダメかもしれないものに長く時間は使えない。
朝から深夜まで、
一気に掘る。
たまに僕が行方不明扱いされている時は、
だいたいこの三日間です。
（笑）

面白いのは、
そこまで調べた最後に、
最初の、
「ここ、こうしたらいい。」
へ戻ることが多いこと。

でも、
同じ答えでも意味が違う。

最初は、
直感。

最後は、
確信。

そこから数字、法規、建築、運営にぶつけて、
事業へ変えていく。
僕が言う、
「強い事業をつくってから、美しい建築をつくる。」
とは、そういうことです。

美しい建築をつくりたいからこそ、
その建築が生き続けられる、
強い事業をつくりたい。
現地へ行く。
歩く。
登る。
降りる。
渡る。
掘る。
採る。
訊く。
調べる。
そして最後に、
「やっぱり最初のでいい。」
となる。
だったら最初からそれでいいじゃないか、
とも思う。
（笑）
でも、
直感だけで人のお金は使えない。
思いつくのは一瞬。
確信するまで、
徹底的に掘る。
たぶん、
それが僕の事業開発のやり方です。

周りに人はいる。でも、経営の本当のところを話せる相手は少ない。

経営者には、

相談相手がたくさんいるように見えます。

税理士。

銀行。

弁護士。

コンサルタント。

社員。

取引先。

家族。

でも、

経営について本当のところを話せる相手は、意外と少ない。

税金なら税理士。

契約なら弁護士。

融資なら銀行。

それぞれ専門家がいます。

でも、

経営の問題はそんなに綺麗に分かれていません。

売上が悪い。

人も辞めそう。

返済もある。

新しいこともやりたい。

幹部との関係もうまくいっていない。

さて、

これは誰に相談するんだろう。

経営者を長くやってきて、

もう一つ感じることがあります。

少し乱暴な言い方をすれば、

大方の専門家にとって、

最後は余所の会社のことです。

極端に言えば、

99％は他人事。

これは悪口ではありません。

仕方がないことです。

僕の会社がどうなろうと、

最後まで僕と同じ痛みを背負うことはできない。

だから僕は、

専門家から正しい答えだけを聞きたいわけではありません。

自分ごとの言葉を訊きたい。

「一般的にはこうです」

ではなく、

「僕だったら、こうする。」

「シンさん、それでも僕ならやります。」

あるいは、

「僕なら、もうやめます。」

そこまで聞きたい。

もちろん、

完全に自分ごとになれるとは思っていません。

借金を代わりに背負うわけでもない。

最後の責任を取るのは経営者です。

でも、

どこまで自分ごととして考えようとするか。

そこには大きな差があります。

面談の一時間だけ考える人と、

翌朝、

「あれ、こうしたらどうだろう」

と連絡してくる人は違う。

僕が欲しいのは、

後者です。

そして、

僕も後者でありたい。

だから僕は、

経営参謀を先生だとは思っていません。

経営者の代わりに決める人でもない。

経営者の隣に座る人。

「それ、本当ですか？」

「僕なら違うと思います。」

「それは、やった方がいい。」

そう言いながら、

一緒に考える。

最後に決めるのは、

経営者やオーナーです。

僕は、

「日本から経営孤児をなくす」

という言葉を使っています。

友達がいないという意味ではありません。

周りにはたくさん人がいる。

相談できる専門家もいる。

社員もいる。

それでも、

経営の本当のところを話せる相手がいない。

僕が言う経営孤児とは、

そういう状態です。

僕自身も、

まだ経営の途中にいます。

普通に間違える。

失敗もする。

だから、

先生になるつもりはありません。

ただ、

店をつくり、

人を雇い、

借金をし、

投資をし、

失敗して、

立て直して、

また新しいことを始めてきた。

その時間は持っています。

経営者は、

意外とひとりです。

でも、

ひとりで経営しなければならないわけではない。

どうせ話すなら、

一般論ではなく、

「僕だったら」

と、自分ごとの言葉を返してくれる人と話したい。

僕も、
そんな相手でありたいと思っています。

率に囚われて、絶対額という経営の大局を見誤ってはならない。

原価が上がった。

だから値上げする。

原価率が30％だから、売価はいくら。

もちろん、

原価はものすごく大事です。

でも、

原価から逆算するだけでは、料理屋の値段は決められない。

例えば、

原価1,000円。

原価率30％なら、売価は約3,333円。

計算としては正しい。

でも、

その料理を3,333円で食べたいかどうかは、まったく別の話です。

僕は外食が好きです。

良い店には、できるだけ行きたい。

それでも何万円もする店へ、何も考えずに行けるわけではありません。

僕の場合、飲食なら一人2万円くらいが、

「よし、行ってみよう」

と思える一つの臨界点です。

それを超えると、

「本当に、その値打ちがあるのかな。」

1万円でも高かったと思う店はある。

2万円でも、

「これは良かった」

と思える店もある。

結局、

高い・安いは、金額そのものより、払った金額に対して何を感じたかで決まる。

僕はそう思っています。

だから値上げする時も、

値段だけを上げたくない。

何か一つでも、

前より良くできないかと考える。

原材料費も、人件費も、光熱費も上がる。

店を続けるために値上げしなければならない時もあります。

商売だから、それは仕方がない。

でも、

「原価が上がったので値上げしました。」

だけで終われば、

それは店側の都合です。

だから値上げする時こそ、

もう一度、商品を見る。

そして、もう一つ。

現場で数字を見ていると、

どうしても「率」に目が向きます。

原価率30％。

人件費率30％。

FL比率何％。

もちろん、管理するには大切な数字です。

でも経営では、

率より先に、絶対額を見るべき場面があります。

例えば、

3,000円の商品を売って1,000円残るのか。

5,000円の商品を売って1,500円残るのか。

後者の方が原価率が高かったとしても、

一つ売ることで残る利益の絶対額が大きいなら、

経営としてはそちらの方が正しいことだってある。

逆に、

原価率をきれいに守った結果、

商品に魅力がなくなり、

売上そのものが落ちてしまったら、

何のために率を守っているのか分からない。

現場では、

率は管理しやすい。

だからこそ、

率に固執しやすい。

でも、

経営の目的は、原価率を守ることではありません。

売上をつくり、

必要な利益を絶対額で残し、

店を良くし、

働く人に還元し、

そしてお客様にまた来てもらうことです。

僕が昔から大事にしている、

良心的な価格。

これは安売りという意味ではありません。

店にも無理がない。

お客様にも無理がない。

店には必要な利益が残り、

お客様には、

「この内容で、この値段ならいい」

と思ってもらえる。

その場所を探すことです。

だから僕は、

値段を上げる助言もするし、

そのまた逆も伝えます。

値上げしてお客様が大きく減ったなら、

こちらが考えた価値と、

お客様が感じた価値にズレがあったのかもしれない。

だったら、

もう一度考えればいい。

戻した方がいいなら、戻す。

商品を変えた方がいいなら、変える。

価格にプライドを持つより、
店を良くすることにプライドを持ちたい。

「うまかった。また来よう。」

と思ってくれるか。

そして、その「また来よう」に、

無理のない値段になっているか。

料理屋の値段を決めるのは、

原価ではない。

原価も、利益も、お客様が感じる価値も、全部です。

僕にとって値決めとは、

その答えを探し続けることなんだと思います。